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《哈佛商學院最受歡迎的領導課》領導力並不是只有帶團隊才需要

—————————————————————————————————————————————— 羅伯特卡普蘭在擔任哈佛大學管理學教授之前呢 是高盛集團的副主席 其中的各級領導者面臨的領導力問題千差萬別 構成了一個足夠有代表性的樣本庫 經過這些研究和案例分析 呀卡普蘭形成了一套領導力訓練體系 這套體系的核心思想是 卡普蘭說 他們會在不知道怎麼做的時候最後一步問出關鍵問題 為什麼公司和團隊需要願景呢 因為啊 人類是社會動物 比如阿裡巴巴的願景 全球最大電子商務服務提供商 有了院警之後呢 領導者讓團隊清楚了一個問題 我們是誰 要往哪裡去 但是這還不夠 你還需要一份路線圖 這份路線圖就是關鍵藥物 領導者常犯的一個錯誤是高估了員工對院警和關鍵藥物的理解和接受程度 領導者僅僅在年度員工大會上做一次演講 那是遠遠不夠的 越是艱難的時刻呀領導者越是需要再三傳達願景和關鍵藥物 最後 一旦領導者感覺自己身心疲憊 工作效率不高 許多重要的工作無法完成 就有必要檢查自己的時間了 連續兩周記錄下每個小時你在做什麼 看一看結果 耗費你最多時間的工作依次是哪些 這些工作是你的關鍵藥物嗎 如果不是 你需要檢查一下 當然 我們也知道啊 作為領導者時常會收到下屬的球員 他們希望你參與某項工作 過問某項事情 而不給予隊員具體反饋和指導 那麼他實際上啊並沒有在領導球隊 只是在等待奇跡 第一有效的指導需要充分的信息 第二 領導者給予員工的反饋應該是具體可行的 他希望這位員工不只是做一名業務骨幹 還可以發揮更大的價值 於是他給出一份反饋意見 這樣的情況就在於 主管給出的反饋過於模糊 第三領導者親自指導的員工不能太多 第二個原因沒有充分認識到教練指導的價值 領導者最重要的工作之一就是吸引 招募和培養人才 一旦領導者意識到這點 你就不會沒有時間 相反 你一定會在時間清單裡面單獨安排這一項工作 實際上啊 只要你的反饋意見有足夠的建設性 就不要擔心失去員工的尊敬 也不要擔心會打擊到員工 接受一兩次教訓之後啊 下屬們都明白了授權不過是名義上的 於是他們不再做決定 大事小事 還是來找主管 卡普蘭建議啊 在修改下屬的決定之前 與他們先進行充分的討論和溝通 領導者告訴員工該怎麼做 效果遠不及自己身體力行 領導者能否成為團隊典範 面臨三大考驗 一旦這個時候呢 你背離了你的價值觀和願景 員工的印象會特別深刻 第三個考驗你如何面對自己的錯誤 傾向於施加壓力或者更多給予鼓勵 到這裡 本書的精華內容呢已經為你解讀完畢了 第三個問題 你是一位合格的教練嗎 如果你的團隊績效和能力欠佳 首先想一想你為他們提供具體有效的指導了嗎 第七個問題 你發揮了多少潛力 最後 我們再談一談卡普蘭給我們的兩點啟示 他們已經鍛煉出一定的領導能力和經驗 所以可以按照七個問題一次進行對照檢查 以此為契機 審視團隊的願景 關鍵藥物 人才培養與授權