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JBP – Joint Business Plan ou Plano de Negócios Conjunto

Nos últimos anos (5 a 10 anos), inúmeros dos principais Fornecedores de Alimentos e Bebidas do Foodservice – empresas como Unilever, Cargill, KraftHeinz, Nestlé, Liotécnica, Diageo etc. – têm colocado bastante energia para o fortalecimento das relações com seus principais parceiros Distribuidores na forma dos tais JBPs. Mas, antes de tudo, o que é um JBP? De forma simples, é uma ferramenta de desenvolvimento de negócios e relacionamentos, com visão de médio e longo prazos, entre dois elos de uma cadeia de valor; aqui na nossa discussão, entre Fornecedores e Distribuidores. O que está por trás dos JBPs é o desenvolvimento de atividades conjuntas que proporcione resultados importantes para cada parceiro e que resulte também em resultados importantes para seus clientes finais, os Operadores. Muita gente confunde os JBPs com campanhas de vendas, com metas e indicadores táticos, com calendários de ações de incentivos e promocionais, normalmente, ações de perfil imediatista e visando apenas resultados de curto prazo. Lembram-se daquelas aulas de matemática sobre “teoria dos conjuntos”, em que aprendemos sobre “contém e está contido”? Pois bem, estes exemplos de campanhas, indicadores, ações etc. normalmente estão contidos num JBP, mas não são a sua essência. São apenas ingredientes que se combinam para fazer com que os objetivos em comum sejam atingíveis, operacionalizáveis, visíveis, mensuráveis. Ou seja, por mais que seja óbvio, os JPBs se originam de um conjunto de premissas e de objetivos estratégicos alinhados entre Fornecedores e Distribuidores. Ou dizendo até melhor, os JBPs se originam das escolhas certas de com quem conduzir os JBPs. A meu ver, JBP deve ser algo a ser implementado entre empresas que têm interesses, visões, posicionamentos e capacidades que tenham sintonia e que se complementem. Isso, por si só, já reduz bastante o leque de com quantos parceiros tanto os Fornecedores e os Distribuidores podem (ou devem) considerar seus JPBs. Mas também é fato de que há em ambos os parceiros limitações práticas de foco, recursos, capacidade de gestão, concorrência e outros. JPBs é assim, na essência, algo muito seletivo e estratégico. Queria compartilhar aqui alguns highlights sobre o tema dos JBPs, a partir de uma Sondagem bem interessante que a Wise Sales – uma startup inovadora e focada em promover a eficiência da Cadeia de Abastecimento do Food Service através de inteligência de dados. 65% dos principais Fornecedores do Foodservice mantêm Programas de Desenvolvimento (JBPs) com seus principais Distribuidores Destes Fornecedores que mantém JBPs, 46% deles tem acima de 10 parceiros com JBPs No caso dos principais Distribuidores do País, todos eles mantêm JBPs com Fornecedores-chave Entretanto, no caso dos Distribuidores, 70% deles mantém no máximo 5 JPBs com seus Fornecedores. Ou seja, a capacidade de implementar e sustentar estes planos nos Distribuidores é bem mais restrita do que nos Fornecedores, voltando à importância de ambos serem bastante seletivos e cirúrgicos em suas escolhas de parceiros. Sem aprofundar demais, queria pegar um daqueles elementos que “está contido” nos JBPs, para analisar um pouco o que está por trás destes Planos. Vou falar de quais indicadores e métricas são os mais frequentes nos Planos e que, consequentemente, baseiam a maior parte das campanhas, dos Positivação de clientes é o principal indicador previsto nos JBPs – está presente em 70% dos casos nos Planos dos Fornecedores. Este indicador se aplica com frequência no sentido de “positivação total” do Distribuidor, mas também com boa frequência no sentido de “positivação total do Fornecedor ou de itens específicos do Fornecedor”. Isso significa que há um entendimento claro de que o desenvolvimento dos negócios de ambos vem a partir da expansão numérica de clientes, antes mesmo da ampliação das vendas nos clientes existentes. Isso faz sentido quando lembramos que o Brasil é um mercado absolutamente fragmentado no Foodservice, com mais de 90% dos estabelecimentos independentes, representando mais de 80% todo o faturamento do setor. Na sequência, vem o Faturamento da Distribuidora – seja o Faturamento Total ou o Faturamento com o Fornecedor. Este indicador é presente em 60% dos JBPs da Indústria e em 70 a 100% no caso dos Distribuidores. Parece simples e óbvio, mas não é bem assim. Quando combinamos indicadores de Positivação e de Faturamento, o resultante disso (que não é um indicador dos JBPs, diga-se de passagem), extraímos um indicador que é a Compra Média por cliente do Distribuidor. E aí, minha opinião, reside um fator-chave de sucesso para a relação estratégica entre Fornecedores e Distribuidores: ampliar o mix vendido por clientes, ampliar a presença das marcas principais nos clientes. E isso passa por aprimorar a qualidade da venda não só olhando cliente a cliente, mas selecionando cada vez melhor que clientes priorizar no atendimento e na prospecção.