Это скучное совещание! скачать в хорошем качестве

Это скучное совещание!

4 способа, которыми успешные лидеры вдохновляют сотрудников Маршалл Голдсмит Как руководитель или лидер, позволяете ли вы своим сотрудникам брать на себя больше ответственности, когда они к этому готовы? Знаете ли вы, когда это происходит, или постоянно убеждаете себя, что они ещё не готовы? Путешествуя по миру, я каждый год общаюсь с тысячами людей, которые хотят, чтобы к ним относились как к «партнёрам», а не как к сотрудникам. Они хотят, чтобы информация передавалась как вверх, так и вниз. Но зачастую лидеры не хотят уступать контроль. Я знал генерального директора, возглавлявшего одну из крупнейших в мире международных организаций. Ему говорили, что он слишком упрям ​​и самоуверен. Он понял, что ему нужно лучше позволять другим принимать решения и меньше концентрироваться на собственной правоте. Он практиковал этот простой метод в течение года: перед тем как говорить, он делал глубокий вдох и спрашивал себя: «Стоит ли это того?» Он понял, что в 50% случаев его комментарии, возможно, и были верны, но не стоили того. Он быстро начал больше концентрироваться на расширении прав и возможностей других, позволив им брать на себя ответственность и обязательства по принятию решений, и меньше – на собственной потребности в создании ценности. Ваши сотрудники понимают свою работу. Они знают свои задачи, роли и функции в организации, и вам пора позволить им делать то, что им нужно для выполнения работы. Но есть важный момент, который часто упускают из виду: руководитель не может «наделить» кого-то полномочиями нести ответственность и принимать правильные решения. Люди должны сами наделять себя полномочиями. Ваша роль — поощрять и поддерживать среду принятия решений, а также предоставлять сотрудникам инструменты и знания, необходимые для принятия и реализации собственных решений. Поступая так, вы помогаете своим сотрудникам достичь состояния уверенности в себе. Этот процесс занимает больше времени — сотрудники начинают верить в свои силы только тогда, когда их оставляют в покое и позволяют добиваться результатов в течение определенного периода времени, — но он эффективен и стоит затраченного времени. Например, если в компании есть опыт закрытия или увольнения инициаторов, руководитель не может просто сказать сотрудникам: «Вы уполномочены принимать решения». Создание благоприятной среды во многом зависит от способности руководителя вмешиваться в дела команды. Руководитель должен обеспечить безопасность сотрудников при выполнении ими своих обязанностей. Для этого постоянное обсуждение потребностей, возможностей, задач, препятствий, проектов, а также того, что работает, а что нет, критически важно для создания и поддержания «безопасной» рабочей среды. Вам, вероятно, придётся много времени проводить в диалоге с другими руководителями, сотрудниками, членами команды и коллегами. Ниже приведены четыре действия, которые успешные руководители делают для создания благоприятной среды. 1. Дайте полномочия тем, кто продемонстрировал способность справиться с ответственностью. 2. Создайте благоприятную среду, в которой сотрудники будут поощряться к развитию своих навыков. 3. Не критикуйте чужие решения и идеи без крайней необходимости. Это лишь подрывает их уверенность в себе и мешает им делиться с вами будущими идеями. 4. Предоставьте сотрудникам свободу действий и самостоятельность в отношении своих задач и ресурсов. Успешные лидеры и менеджеры сегодня готовы проявлять своё лидерство таким образом, чтобы их сотрудники имели возможность принимать решения, обмениваться информацией и пробовать новое. Большинство сотрудников (будущих лидеров) видят ценность расширения прав и возможностей и готовы взять на себя ответственность, которая с этим связана. Если будущие лидеры обладают мудростью учиться на опыте нынешних лидеров, а нынешние лидеры обладают мудростью создавать среду, которая расширяет возможности людей, то и те, и другие получат выгоду!