Прекратите бесконечные списки пожеланий по улучшению, используйте эти квадранты изменений. скачать в хорошем качестве

Прекратите бесконечные списки пожеланий по улучшению, используйте эти квадранты изменений.

Если ваша управленческая команда уходит с «совещания по приоритетам» с 27 приоритетами, вы не установили приоритеты. Вы просто создали более длинный список дел. Вот почему мне нравятся квадранты изменений. Не потому, что они помогают составить список того, что нужно улучшить, а потому, что они заставляют принимать более сложное решение: что мы выбираем не менять прямо сейчас, даже зная, что это не очень хорошо? Первая ось проста: что идет хорошо, а что идет плохо. Эта часть уже полезна, потому что она выявляет то, что люди действительно испытывают (особенно в таких мягких вопросах, как сотрудничество, коммуникация, обучение и повседневные рабочие привычки). Но настоящая ценность заключается во второй оси: изменение против сохранения. Это создает четыре четких варианта выбора. «Хорошо и изменение» означает, что вы удваиваете усилия. Вы укрепляете то, что уже работает, потому что это конкурентное преимущество, сильная сторона культуры или фактор повышения производительности, которого вы хотите добиться. «Хорошо и сохранение» означает, что вы защищаете это. Вы называете это, защищаете это и следите за тем, чтобы случайно не сломать это, преследуя новые инициативы. «Хорошо и сохранение» означает, что вы защищаете это. Вы называете это, оберегаете это и следите за тем, чтобы случайно не сломать это, преследуя новые инициативы. «Плохое и перемены» — это классический раздел для улучшения: то, что вам обходится дорого, замедляет вас или расстраивает людей, и где вы сознательно берете на себя обязательство улучшить ситуацию. «Плохое и сохранить» — это неудобный раздел, но часто самый важный: мы принимаем эту слабость на данный момент. Не потому, что это нормально, а потому, что мы сознательно идем на компромисс, учитывая ограниченное время, внимание и деньги. Этот квадрант принятия — это место, где вы перестаете тратить энергию впустую. Это место, где команда говорит: да, ИТ-система неуклюжа, очистные сооружения доставляют проблемы, мы застряли в электронных таблицах для определенных анализов, и это не будет решено в этом квартале. Поэтому мы перестаем спорить об этом каждую неделю и сосредотачиваемся на том, что мы действительно можем изменить. Чтобы этот инструмент работал на практике, установите некоторые ограничения на результаты. Ограничьте количество пунктов в каждом квадранте. Одна важная вещь, которую нужно защищать. Одна важная вещь, на которой нужно сосредоточиться. Одно или два улучшения, которым вы действительно привержены. Одна-две проблемы, которые вы сознательно принимаете на данный момент. Эти ограничения вынуждают команды обсуждать приоритеты, чего они обычно избегают. Это не замена стратегическим инструментам, таким как SWOT-анализ, когда речь идёт о рыночной позиции, продуктовом портфеле или конкурентных угрозах. Это инструмент, помогающий принимать решения и фокусироваться в командах и операционной деятельности. Именно он превращает фразу «мы должны что-то с этим сделать» в «вот что мы будем делать, вот что мы будем защищать, и вот с чем мы решили смириться, пока у нас не появится достаточно ресурсов». #ОперационноеСовершенствование #Лидерство #НепрерывноеСовершенствование    • Stop endless improvement wish lists, use t...   0:00 Неудобная правда о «приоритетах» 2:46 Две оси, которые создают ясность 6:06 Четыре квадранта: укрепление, защита, улучшение, принятие 8:04 Почему признание слабости может быть сильным решением 10:07 Как заставить людей расставлять приоритеты с помощью простых ограничений 12:05 Почему это работает для команд, культуры и операционной деятельности Заинтересованы в сотрудничестве со мной для повышения операционного совершенства в вашей организации или, возможно, в более индивидуальном коучинге по вашей карьере в области непрерывного совершенствования? Посетите мой веб-сайт для получения подробной информации или перейдите непосредственно на страницу контактов (www.tommentink.com/contact).